Entretien avec Thierry Depond, dernier président de Rover France

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Thierry Depond fut le dernier président de Rover France, lorsque le constructeur fit faillite en 2005. Mais il avait alors derrière lui plus de 25 ans de présence au sein de la filiale française. Il revient pour nous sur son parcours au sein de Rover…

BCCRC : Comment êtes-vous entré chez Rover?

Thierry Depond : Je venais de finir mon service militaire en 1976, et un ami, qui travaillait chez British Leyland dans le département finances, m’a suggéré de postuler. J’ai donc démarré en 1977 comme contrôleur de gestion. Une mission particulièrement formatrice, surtout à une époque où l’on travaillait sur papier…

Pas d’informatique à l’époque…

Non, ou si peu, on travaillait sur des grandes feuilles A3, avec 17 colonnes, au crayon de papier et à la gomme. On établissait ainsi les business plans, les analyses marketing produit par produit. Petit à petit l’informatique s’immisçait dans notre travail, ce qui n’était d’ailleurs pas forcément très simple au départ. Le premier vrai problème que je fus amené à résoudre était la différence flagrante entre certains chiffres sortis par l’informatique, et les valeurs annoncées par les analystes de l’autre, qui ne collaient pas toujours.

Vous devenez ensuite contrôleur financier…

J’ai en effet été en charge de contrôler en interne les budgets des différents départements (marketing, publicité, pièces de rechange, finances…). Et je devais également assurer le reporting financier de la filiale vers la maison-mère en Angleterre. Cela m’a permis d’avoir une vision complète du fonctionnement de la filiale.

En 1983 vous vous orientez vers le département pièces détachées et accessoires…

C’est à la faveur de la création d’un poste de financier au sein du département pièces détachées que j’ai effectivement pris cette responsabilité. Il faut se souvenir que dans ces années, l’activité pièces détachées et accessoires était très importante pour un constructeur automobile. Et Rover n’y échappait pas. Aujourd’hui, tout est installé d’usine ou presque, il n’y a quasiment plus de marché pour les autoradios par exemple, puisque les constructeurs installent leurs propres systèmes en usine. 

Chez Rover, cette activité était centralisée à Argenteuil, dans nos locaux. Nous avions un énorme stock de pièces détachées sur place. Ce n’est que bien plus tard que cette activité a été externalisée par Rover (ndlr : avec la privatisation de Unipart puis la création de XPart, division de Caterpillar).

En tant que financier, je devais établir le tarif des pièces, faire des analyses concurrentielles…Petit à petit, le service s’est étoffé, et j’ai pris en charge la gestion de tout le département. Le travail était important : mise en place d’un standard téléphonique pour les magasiniers, amélioration des processus, opérations promotionnelles, partenariats avec des accessoiristes locaux, en plus de ceux établis par la maison-mère, etc…

Je crois savoir que vous teniez particulièrement à renforcer le relationnel entre les différentes concessions…

Oui car les concessions d’un constructeur, quel qu’il soit, communiquaient beaucoup moins entre elles à cette époque qu’elles ne peuvent le faire aujourd’hui. C’est en particulier ce à quoi je me suis attaché quand j’ai été en charge, quelques années après, du département satisfaction clientèle. C’est vers cette période que le groupe entreprenait une véritable démarche qualité, à l’aide de ce qui s’appelait les CSI (Customer Satisfaction Index). Il appartenait ensuite à chaque filiale d’exploiter ces retours clientèle pour mettre en place les stratégies d’amélioration, par exemple au travers de programmes de formation. Mais nous organisions aussi des voyages pour les concessionnaires du réseau. Le premier, dont je me souviens très bien, avait eu lieu à New York.

Comment avez-vous vécu le rachat par BMW de Rover Group?

Je l’ai accueilli avec enthousiasme, comme tout le monde je pense. Nous étions adossé à un grand groupe, l’investissement était présent, avec notamment le lancement de la Rover 75, qui était une très belle voiture. Et nous nous apprêtions à déménager le siège de Rover France dans les locaux de BMW, à Saint-Quentin-en-Yvelines. Tout semblait aller pour le mieux…et nous sommes tombés dans une période d’incertitude, avec le désengagement de BMW en 2000. Il a alors fallu gérer cette situation, entre les inquiétudes des concessionnaires, et la répartition des personnels entre Rover et la nouvelle structure Land Rover qui se créait, avec son nouveau propriétaire Ford. La plupart des gens n’a pas eu le choix, d’ailleurs, de leur affectation. Des listes avaient été établies à l’avance.

Etiez-vous inquiet, à ce moment-là, pour la survie de Rover?

Pas vraiment. Nous savions que la situation n’était pas des plus sereines, et qu’il fallait trouver un partenaire industriel. On m’a proposé de devenir directeur général et directeur après-vente à ce moment-là, et je n’ai pas hésité longtemps. Nous voulions tous aller de l’avant, continuer à faire vivre le réseau en France. Et je crois pouvoir dire que nous y sommes parvenus, malgré les vents contraires. Nous avions vraiment créé une équipe soudée et motivée, à la fois au niveau du Comité de Direction et de l’ensemble du personnel, pour relever ce challenge enthousiasmant qu’on nous avait donné, dans des conditions difficiles. Et d’une manière générale, j’ai toujours apprécié le travail en équipe et ai toujours essayé de le favoriser pour une efficacité optimale.

Ces cinq dernières années de Rover voyaient pourtant les ventes reculer…

Le climat d’incertitude autour de la marque, relayé par la presse, n’aidait pas franchement. Mais les équipes étaient motivées, le réseau des concessionnaires était dynamique et profitable. Et si la gamme vieillissait, certains lancements, comme la StreetWise ou les versions MG des voitures, permettait de maintenir une attractivité. On sentait bien que l’argent n’était pas aussi présent qu’avant, mais on y croyait…d’autant que la direction du groupe en Angleterre communiquait sur les négociations avec des partenaires chinois. 

Vous êtes devenu président de Rover France au début de l’année 2005, en remplacement de Eric Mathiot, ce dernier ayant succédé à Linda Jackson quelques temps auparavant. Dans le dernier numéro du magazine du réseau, Contact, daté de mars 2005, votre éditorial présentait 2005 comme l’année des challenges…

Oui, nous pensions que le partenariat avec les chinois de SAIC était imminent, les concessionnaires tenaient à être rassurés sur ce point, ce que nous faisions alors en toute bonne foi. La CityRover allait arriver dans les concessions en juin…

Arrive l’annonce, début avril 2005, de la faillite du groupe MG Rover. Comment l’avez-vous appris?

Par la radio, comme tout le monde, au petit matin. Je me précipite à Nanterre au siège, et commence alors la période que nous avons tous très mal vécu, comme vous pouvez l’imaginer. J’essaye de réconforter les collaborateurs, je réponds aux appels des concessionnaires à qui j’assurais encore, la semaine précédente, que l’accord était sur de bons rails…un liquidateur a été nommé assez rapidement, que j’ai accompagné du mieux possible, étant donné le contexte. Au final, les salariés, dont je faisais partie, n’ont eu droit qu’aux indemnités légales de licenciement, ni plus ni moins. Le stock de voitures a été bradé auprès du réseau, ce qui leur a permis de minimiser les conséquences financières à court terme de la faillite. Mais le sentiment d’avoir été trompé, à l’époque, par le management anglais, est toujours présent. Nous ne connaissions rien, moi compris, de la réalité de la situation financière du groupe. Nous croyions à ce qui nous était raconté, et nous relayions ce message dans notre réseau. Dix ans après, pour la plupart des personnes qui ont vécu cette faillite, la blessure est toujours vive.

Comment avez-vous rebondi après cette histoire?

Etant dirigeant de Rover France, bien que salarié comme tout un chacun, j’ai été associé, inconsciemment ou non, à la faillite de la marque dans l’esprit d’un certain nombre de gens du milieu automobile en France. Certaines portes restaient fermées. J’ai donc décidé de me reconvertir totalement en créant ma propre entreprise, que j’ai revendue il y a quelque temps pour prendre ma retraite. Mais l’automobile m’intéresse toujours. 

Eprouvez-vous une quelconque nostalgie?

Pas du tout. Je ne suis pas du genre nostalgique, cette époque appartient désormais au passé. J’ai vécu une très longue carrière chez Rover, rencontré des gens formidables. J’ai gardé quelques vrais amis de cette période professionnelle, avec qui je reste en contact régulier, et je m’intéresse forcément toujours à l’évolution de l’automobile et du marché, plus du tout à titre professionnel, mais en tant que passion nourrie par toutes ces années. J’ai fait partie un temps du MG Club de France, car j’avais conservé une MGTF, mais je m’en suis séparé depuis. 

Merci, en tout cas, pour avoir évoqué ces quelques souvenirs avec nous.

Avec plaisir, et bonne continuation.

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